11 APRILE 2023| di John Quelch

I nuovi leader non possono più permettersi il lusso di un tour di ascolto di 90 giorni per conoscere un'organizzazione, afferma John Quelch. Offre sette passaggi per preparare i CEO a un inizio di successo e tre passi falsi da evitare.

Quando entri in un'organizzazione come nuovo leader, dimentica di pianificare i primi 90 giorni. Focus sulle prime 90 ore. Perché quelle prime ore di lavoro sono così importanti? Perché non hai una seconda possibilità per fare una prima impressione. Se non ottieni le prime 90 ore giuste, le restanti 10 settimane non compenseranno il terreno perso.

Quando Michael Watkins ha pubblicato il suo libro più venduto I primi 90 giorni 20 anni fa, il mondo era un posto più gentile, più gentile e più lento. Oggi, data la velocità con cui viaggiano le informazioni, l'intensità della concorrenza globale, la mobilità dei talenti e il modo in cui le crisi impreviste possono emergere rapidamente, i leader devono muoversi più velocemente e mostrare più agilità strategica che mai. Gran parte dei consigli di Watkins su come i funzionari dell'azienda dovrebbero assumere un posto di leadership sono ancora validi. È solo che le sue azioni consigliate devono essere compresse in un periodo di tempo più breve.

"Dopo tre mesi di esitazione, gli oppositori all'interno avranno scoperto i tuoi punti deboli e si organizzeranno per rallentarti".

Ad esempio, il suggerimento che i nuovi leader intraprendano un faticoso tour di ascolto di 90 giorni, facendo il giro per parlare con una vasta gamma di dipendenti, non è più appropriato. In effetti, è decisamente pericoloso per il leader e per l'organizzazione. Dopo tre mesi di dithering, gli oppositori all'interno avranno capito i tuoi punti deboli e si organizzeranno per rallentarti, i concorrenti avranno scelto i tuoi migliori clienti e i cacciatori di teste avranno tentato di allontanare i tuoi migliori dirigenti.

Ecco sette consigli che i leader appena nominati dovrebbero prendere in considerazione di seguire e sarebbe meglio portare a termine tutto questo lavoro entro la fine delle prime 90 ore di lavoro, che equivalgono alle prime due settimane:

1. Prepara le basi. Prima di entrare nel lavoro il primo giorno, dovresti già sapere quanto più possibile sulla posizione e sull'organizzazione. Se sei nominato al di fuori dell'organizzazione, chiedi di prorogare la tua data di inizio di un mese, in modo da poter visitare due o tre volte per integrare ciò che hai appreso durante il processo di intervista, sondare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, scavare nei dati finanziari , e valutare la forza dei dirigenti esistenti. Forse uno o due di quei dirigenti anziani cercavano il tuo lavoro; potresti voler avere conversazioni franche sul fatto che restino o se ne vadano. Inoltre, pianifica conversazioni introduttive con clienti e dipendenti chiave. Potresti anche rivolgerti ad alcuni ex dipendenti o membri del consiglio e chiedere le loro opinioni. Quando arrivi, non dovresti semplicemente essere preparato avendo un senso dell'orientamento, ma devi mantenere la flessibilità. Ricorda, ci saranno sempre sorprese una volta che inizi. Avrai sicuramente nuove domande che vorresti essere stato in grado di porre prima di accettare il lavoro.

2. Porta i tuoi registi dalla tua parte. Se il consiglio di amministrazione ti ha intervistato in modo efficace, probabilmente ti è stato chiesto un piano strategico, non un documento dettagliato scolpito nella pietra, ma un chiaro senso di direzione e visione strategica che li avrà sufficientemente entusiasmati da giustificare l'affidamento a te del ruolo di CEO. Una volta che inizi a implementare le modifiche, puoi essere certo che gli oppositori tra i tuoi rapporti diretti faranno pressioni sui direttori per rivoltarsi contro di te dicendo che "sembri molto intelligente ma semplicemente non ci capisci". Avvisa in anticipo i direttori che questi reclami arriveranno, chiedi loro di non interagire con i denuncianti e, a prescindere, assicurati che i tuoi direttori ti diano le spalle.

3. Identifica le tue pistole migliori. I dirigenti servili messi in fila fuori dal tuo ufficio il primo giorno per dirti quanto l'organizzazione sia fortunata ad averti e per offrirti di aiutarti ad avere successo sono spesso falsi. Le persone che devi impressionare e arruolare come sostenitori non stanno perdendo tempo ad accoglierti. Stanno portando a termine il lavoro in laboratorio, sulla linea di produzione e sul campo. Ed è lì che invariabilmente troverai talenti grezzi che sono stati nascosti da capi nervosi che non hanno voluto dare credito alle persone che stanno davvero facendo il lavoro. Collabora con il direttore delle risorse umane per organizzare 10 focus group di un'ora, ciascuno con un gruppo eterogeneo di 10 manager. Tieni due di questi incontri di focus group al giorno per i primi cinque giorni con persone di lunga data e ad alto potenziale in tutta l'organizzazione. Avrai rapidamente un'idea del morale dell'organizzazione, dei punti di forza e di debolezza della cultura, nonché delle capacità dei singoli dirigenti.

4. Blocca il tuo team di gestione. In qualità di outsider, dovrai circondarti di un mix di dirigenti senior rispettati e dediti (quelli che non hanno interesse a sfidarti per il tuo ruolo), oltre a sangue nuovo. I nuovi arrivati dovrebbero essere promettenti ben considerati che sono disposti a legare il loro futuro al tuo, e potresti voler fare loro da mentore come potenziali successori. Il tuo team iniziale dovrebbe essere finalizzato e istituito entro la fine della seconda settimana e dovrebbe riunirsi regolarmente a partire dalla terza settimana. Il messaggio che invierai alle truppe è chiaro: puoi valutare il talento e, così facendo, rispetti entrambi il passato riconoscendo coloro che hanno portato l'organizzazione alla danza e l'hanno aiutata a salire dove è oggi. Ma allo stesso tempo, stai investendo nel futuro. La promozione di dirigenti più giovani e ad alto potenziale non solo li manterrà, ma motiverà anche altri dirigenti più giovani che si sentiranno ispirati dalla possibilità di una promozione sotto la tua guida. Il mio consiglio è sempre di evitare, se possibile, di assumere i tuoi vecchi compari da società precedenti prima di aver dato agli operatori storici una buona possibilità di dimostrare (o smentire) se stessi. Puoi sempre apportare ulteriori modifiche dopo tre mesi. Non lasciare che la perfezione sia nemica del progresso.

5. Segnala i tuoi valori. Potresti vedere montagne di cibo sprecate ai tuoi ricevimenti di benvenuto e decidere che tutti i budget per il cibo dovrebbero essere dimezzati. Tutti si renderanno conto che sei attento ai costi e questo gesto non avrà disturbato o offeso nessuno. In alternativa, identifica un investimento che costa poco ma che ha un impatto positivo su tutti. Ad esempio, in tutti gli spazi pubblici si potrebbe sostituire la vecchia moquette consumata con un pavimento nuovo, luminoso e contemporaneo. Un terzo approccio consiste nel fare qualcosa in fretta per coloro che si trovano in fondo alla piramide. Ad esempio, durante il primo giorno di lavoro per il nuovo amministratore delegato di una filiale cinese di una multinazionale occidentale, il leader ha visitato con tutti gli autisti impiegati dall'azienda, offrendo stipendi aggiuntivi se indossavano giacca e cravatta, ha imparato a parlare una quantità limitata di inglese e smettere di fumare. Si sparse rapidamente la voce che questo CEO aveva rotto la gerarchia per incontrare un gruppo di dipendenti trascurati che in precedenza erano stati dati per scontati.

6. Dai un'occhiata da vicino al tuo staff di supporto. Il tuo assistente esecutivo deve riflettere i tuoi valori e il tuo stile. Preferisco assumere persone educate ma ferme, accoglienti ma professionali. Potresti decidere di mantenere l'EA del tuo predecessore a causa della sua conoscenza di come funziona il posto e delle informazioni privilegiate su chi è chi. Tuttavia, devi essere sicuro che l'operatore storico sarà leale e manterrà la riservatezza. In caso di dubbi, avvia la ricerca di un sostituto e apri il ruolo a candidati interni ed esterni. Se avrai un capo dello staff oltre a un EA, questo ti darà più spazio di manovra. Potresti volerne conservare uno e sostituire l'altro. Ricorda che la persona che assegni al personale del tuo ufficio segnalerà, a torto oa ragione, le tue opinioni su diversità, equità e inclusione.

7. Tenere una riunione del municipio per l'intera organizzazione. Questo è un requisito entro la fine della seconda settimana. È un'opportunità per condividere un po' di informazioni su di te e sui tuoi valori, perché hai accettato il lavoro e quanto rispetti i contributi del tuo predecessore e di tutti gli altri presenti, che hanno reso questa opportunità di leadership così entusiasmante. L'enfasi dovrebbe essere posta sulla crescita, sulle opportunità e sulla prosperità, con l'avvertenza che potrebbero essere necessari alcuni dolori e sacrifici a breve termine per preparare l'organizzazione al successo. Potresti essere in grado di annunciare alcuni nuovi appuntamenti. Non c'è bisogno di rispondere a domande dettagliate; attenersi alla direzione strategica che il consiglio ti ha assunto per implementare. Non buttare fuori troppe nuove idee in una volta. Ogni organizzazione ha una capacità di assorbimento limitata quando si tratta di cambiamento. Non vuoi aumentare le tue possibilità di ottenere una vera trasformazione annunciando troppo e troppo in fretta.

Inoltre, ecco tre errori importanti da evitare nelle prime 90 ore:

1. Non annunciare una modifica al nome del marchio o al logo. Tutti sono esperti di marketing e fare una mossa così audace darà ai tuoi scettici e avversari la possibilità di minare la tua autorità prima che tu abbia lasciato il cancelletto di partenza.

2. Non assumere nessuno rapidamente senza esaminarlo con più addetti ai lavori. Il feedback che ricevi dai colleghi su qualsiasi candidato di lavoro rivelerà tanto sui manager che effettuano il colloquio quanto sul candidato. E se fai un'assunzione esterna che non funziona (forse perché coloro che resistono al cambiamento potrebbero dire che ti rifiutano rifiutando la nuova assunzione).

3. Non abboccare. Evita di accettare inviti a parlare in anticipo, interni o esterni, prima di avere la situazione del terreno e avere un'idea migliore di quali impegni dovresti accettare e quali puoi delegare. Evita di essere coinvolto in lunghe discussioni via e-mail su questioni di strategia e personale. Se la cultura è tossica, potresti ricevere e-mail che criticano alcune delle migliori selezioni del tuo team. Ignora tutte queste comunicazioni. Se necessario, invita i mittenti a fissare un appuntamento con te un paio di settimane dopo, una volta che avrai avuto la possibilità di ambientarti nel ruolo e conoscere meglio i tuoi colleghi.

Se segui tutte queste indicazioni, avrai sentito quasi tutto ciò che devi sapere entro la fine delle tue prime 90 ore. La differenza tra 90 giorni e 90 ore: non perderai tempo a sentire input da tutti. Ma, nel clima frenetico di oggi, è più importante mantenere lo slancio dell'organizzazione e dare una rapida rassicurazione durante una transizione di leadership.

La maggior parte delle organizzazioni oggi può permettersi di prendersi un timeout di 90 ore, ma 90 giorni sono ormai troppo lunghi. Sei stato assunto per fare un lavoro. Quindi vai avanti.